ماذا يجب أن نفعل إذا كانت كمية طلب العميل لا تفي بموك (الحد الأدنى لكمية الطلب)؟

في إدارة المشتريات وسلسلة التوريد، تواجه العديد من الشركات عددًا لا يحصى من التحديات، ليس فقط على جانب العرض، ولكن الأهم من ذلك على جانب الطلب. على مر السنين، كان هناك اختلاف كبير في الطلب، حيث شهدت العديد من الصناعات أحجامًا أصغر وتغيرات أسرع في الطلب. ونتيجة لذلك، أصبحت دقة التوقعات مسألة حاسمة في سلسلة التوريد. كلما ناقشت هذه القضايا في جلسات التدريب، يأمل العديد من المشاركين أن تكون التوقعات أكثر دقة، مثل جملة من "عمي يولز": "يا لها من مفاجأة لو كان يولز على هذا القارب!" ما أود التأكيد عليه هو أنه حتى لو كان يولز على متن هذا القارب، فإن دقة التوقعات لن تتحسن بشكل ملحوظ. لذلك، لا ينبغي الاعتماد على دقة التنبؤ.

ومن الممكن تعزيز دقة التوقعات، ولكن هناك نقطة حيث تصبح التحسينات الإضافية محدودة بشكل متزايد. إنها تشبه لعبة البيسبول. بمجرد أن يتجاوز متوسط ​​الضرب 30%، فهذا يدل على لاعب محترف ماهر. وبعد هذه النقطة، يصبح تحقيق متوسطات أعلى أمرًا صعبًا للغاية. على مر التاريخ، يمكن حساب اللاعبين الذين لديهم معدل ضرب أعلى من 40% بيد واحدة. حتى مع متوسط ​​40%، لم يتم ضرب عدد كبير من الكرات. يتضمن التنبؤ التنبؤ بالمستقبل، وهو أمر محفوف بعدم اليقين، مثل كرة البيسبول التي يتم رميها بسرعة. وكما يقول المثل الإنجليزي: "لا أحد لديه كرة بلورية"، وهذا يعني أنه لا يمكن لأحد أن يرى المستقبل بوضوح. وكما يقول المثل القديم: "إذا عرفنا ما قد يحدث قبل ثلاثة أيام من حدوثه، فمن الممكن أن نصبح جميعاً أغنياء ومزدهرين لألف عام". إذا كانت توقعات الأيام الثلاثة غير مؤكدة إلى هذا الحد، فماذا عن ثلاثة أسابيع أو ثلاثة أشهر؟ الحقيقة البسيطة هي أنك لا تعرف ما لا تعرفه. بمجرد استنفاد ما تعرفه أو قد تعرفه، سيبقى ما لا تعرفه ولا تعرفه. في هذه المرحلة، إما أن تترك الأمر للصدفة أو تبحث عن بديل. إن التركيز العنيد على دقة التوقعات يشبه ضرب رأسك بالحائط بشكل متكرر - قد يبدو الأمر مجهودًا، ولكن هناك القليل من المكافأة في الواقع.

وقبل البحث عن بديل، دعونا نفكر في سؤال: لماذا التنبؤ؟ قد يقول البعض أن ذلك يرجع إلى عدم اليقين بشأن الطلب. ومع ذلك، فإن عدم اليقين في الطلب هو مظهر وليس جوهرًا. على سبيل المثال، فكر في ماء الصنبور؛ في بعض الأحيان تستخدم أسرتك أكثر، وأحيانًا أقل. الطلب غير مؤكد بالفعل، لكنك لا تتوقع أبدًا استخدامك الخاص - افتح الصنبور، وسوف تتدفق المياه على الفور، مع زمن استجابة قدره صفر. فلماذا تهتم بالتنبؤ؟ ذلك لأن هناك وقت استجابة يتضمن تصنيع المنتج ونقله وتسليمه. لماذا لا يتم إنتاج المنتجات مسبقًا وتوزيعها على نقاط الاستهلاك، مما يضمن توفرها بسهولة عند ظهور الطلب، تمامًا مثل مياه الصنبور؟ وهنا تكمن مسألة تكاليف المخزون والمخاطر. إن فهم هذه النقاط يكشف أن العثور على "بديل" يعني إيجاد طرق لتقصير دورة الاستجابة، بما في ذلك مواعيد الإنتاج والنقل والتسليم. إذا لم يكن ذلك ممكنا، فإن استراتيجيات التخفيف من مخاطر المخزون من خلال تحديد موقع المخزون بالقرب من الاستهلاك تصبح حاسمة. كل هذا يقع ضمن نطاق عمليات سلسلة التوريد. في جوهرها، تعد عمليات سلسلة التوريد جزءًا من الحل لتحقيق دقة التنبؤ.

أولاً، يتضمن تقصير دورة الاستجابة تقليل أوقات الإنتاج والنقل والتسليم وانتظار المنتجات. إن تقصير هذه الدورة يعني بشكل أساسي تسريع تدفق المنتجات والمعلومات. ويهدف التصنيع الخالي من الهدر، وهو نهج يمارس على نطاق واسع لسنوات، إلى تسريع تدفقات المنتجات. على سبيل المثال، يؤدي اعتماد تغييرات القالب لمدة دقيقة واحدة إلى تقليل أوقات الإعداد، بينما يؤدي استخدام الصيانة الوقائية إلى تقليل وقت توقف المعدات. يؤدي إنشاء مراكز التصنيع إلى تقليل أوقات الانتظار أثناء عمليات الإنتاج. هذه الجهود، بطرق مختلفة، تسهل تدفق المنتجات بشكل أسرع، وبالتالي تقصير دورة الإنتاج. ويضمن تنفيذ ممارسات 5S على أرضية الإنتاج - الاحتفاظ بالأدوات والمواد في مواقع مناسبة - عمليات أكثر سلاسة وتدفقات أكثر فعالية للمنتجات. كما أن تحسين معدلات التسليم للموردين في الوقت المحدد وضمان جودة المنتج يقلل أيضًا من وقت التوقف عن العمل أثناء الإنتاج والوقت المستغرق في التعامل مع مشكلات الجودة، مما يضمن التدفق السلس للمنتجات. عبر عدة عقود وصناعات، ركزت الجهود المبذولة لتسريع تدفقات المنتجات على تعزيز المعالجة والنقل والتوزيع، بهدف السرعة وخفض التكاليف وتحسين الجودة.

ومع ذلك، ضمن دورة استجابة المنتج، جزء فقط يتضمن حركة فعلية. في معظم الأحيان، تظل المنتجات راكدة حيث تتنقل الشركات في عمليات مختلفة، أي تدفقات المعلومات. على الرغم من الجهود المبذولة لتقصير دورة الإنتاج، فإن فعالية التصنيع الخالي من الهدر محدودة لأن الوقت الذي يستغرقه تدفق المعلومات يظل دون تغيير. على سبيل المثال، في بعض الشركات، تخضع طلبات العملاء لمراجعة العقد لمدة تتراوح من يوم إلى ثلاثة أيام لضمان الفهم؛ تستغرق الموافقة قبل الدخول إلى نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) من يوم إلى ثلاثة أيام أخرى لضمان اتخاذ القرارات الصحيحة. يستغرق الأمر يومًا آخر للإدخال في ERP، ثم يومًا آخر لتشغيل MRP، وأخيرًا إنشاء طلبات للموردين. قبل إرسال الطلبات إلى الموردين، يخضعون لموافقات إضافية بناءً على قيمة الطلب، والتي تستغرق أيضًا من يوم إلى ثلاثة أيام. بمجرد الموافقة، يتم تقديم الطلبات على منصات التداول الإلكترونية أو إرسالها عبر البريد الإلكتروني إلى الموردين، ويستغرق ذلك يومًا إضافيًا. طوال هذه العملية، يكون تدفق المنتج راكدًا بينما تتدفق المعلومات فقط. في بعض الشركات، يستغرق الأمر من 2 إلى 3 أسابيع حتى تصل معلومات الطلب إلى المورد الأساسي. ومع تتابع هذه المعلومات عبر السلسلة، وصولاً إلى الموردين من الدرجة الثالثة أو الرابعة، تنقضي مدة تتراوح بين خمسة وستة أسابيع. وهذا ما يفسر لماذا تمتد دورات التسليم لبعض المنتجات من ثلاثة إلى ستة أشهر. تزيد دورات التسليم الأطول من الاعتماد على التنبؤ.

تشكل تدفقات المعلومات غير الفعالة مشكلة كبيرة. وإدراكاً لهذه الحقيقة، فقد بُذلت جهود كبيرة لتسريع تدفقات المعلومات، مثل اعتماد تكنولوجيا المعلومات والتجارة الإلكترونية لتضمين قرارات معينة في الأنظمة. وكانت تسوية الهياكل التنظيمية لتحقيق اللامركزية في عملية صنع القرار وتقصير دورات القرار بمثابة استراتيجية أخرى. ومع ذلك، بالمقارنة مع الجهود المبذولة لتسريع دورة الإنتاج، فإن التحسينات في تدفق المعلومات لا تزال غير كافية. وهذا يمثل فرصة لتقليل دورات الاستجابة. يركز التحسين الشامل في عمليات سلسلة التوريد الشاملة في المقام الأول على تعزيز تدفق المعلومات، حيث تلعب عمليات سلسلة التوريد دورًا محوريًا.

لا يمكن تقصير دورة الاستجابة للمنتجات إلى ما لا نهاية بسبب القوانين الفيزيائية. على سبيل المثال، بغض النظر عن سرعة النقل المستخدمة، لا يزال السفر من أمريكا الشمالية إلى آسيا يستغرق 10 ساعات على الأقل لأنه لا يمكنك تحدي القوانين المادية عن طريق نقل البضائع على الفور، على غرار إرسال بريد إلكتروني. بغض النظر عن مدى كفاءة الطاقة الإنتاجية أو التخطيط الجيد لها، فإن تصنيع المنتجات باستخدام المخارط أو المطاحن أو المطاحن يستغرق وقتًا. لذلك، هناك حد لتقصير دورات الاستجابة؛ إن تجاوز هذه العتبة يصبح باهظ التكلفة. وهذا يستلزم معالجة جوانب المخزون: هل يمكننا دفع المخزون مباشرة إلى حيث يحدث الاستهلاك، مثلما يتم توصيل مياه الصنبور إلى مطبخك؟ وبهذه الطريقة، عندما ينشأ الطلب، تكون المنتجات متاحة بسهولة.

ومع ذلك، فإن المخزون يحمل مخاطر؛ قد تنخفض قيمة المخزون لفترة طويلة، وقد يلزم شطب المخزون الفائض إذا انخفض الطلب. كيف يمكننا بعد ذلك التخفيف من مخاطر المخزون؟ وهنا يأتي دور التصميم الموحد.

يعمل التصميم القياسي على مستويات متعددة: (1) استخدام المكونات الصناعية القياسية، وهو الشكل الأمثل للتوحيد القياسي؛ (2) حتى بالنسبة للعناصر المخصصة، فإن استخدام نفس الجزء المخصص عبر منتجات متعددة يشكل شكلاً من أشكال التوحيد القياسي؛ (3) على الرغم من أن تصميم المنتج قد لا يكون موحدًا، إلا أن توحيد عملية التصنيع يقلل من تعقيد الإنتاج ويقصر دورات الإنتاج. ويستفيد التقييس من وفورات الحجم وتجميع المخاطر. مزايا الحجم واضحة. يعد تجميع المخاطر أمرًا مباشرًا ومباشرًا: فكلما كان المنتج أكثر توحيدًا، انخفض خطر تراكم المخزون لأنه إذا لم يكن أحد العملاء في حاجة إليه، فقد يحتاجه عميل آخر، وبالتالي تقليل الطلب على التوقعات الدقيقة. وبالمثل، مع المزيد من العملاء الذين يستخدمون موحدة